Entwickelt wurde dieses Konzept durch Roger Fisher und William Ury in den achtziger Jahren an der Universität Harvard. Das Harvard Konzept verfolgt hierbei das Ziel, für beide Parteien, eine Win-Win Situation herbeizuführen und somit eine konstruktive und friedliche Einigung zu erlangen. Ein maßgeblicher Ansatz hierbei ist, die Unterscheidung zwischen Menschen und Problemen und diese getrennt voneinander zu betrachten.
Die 4 Prinzipien
- Trennung von Menschen und Problemen
- Interessen statt Positionen
- Entscheidungsoptionen mit beiderseitigem Vorteil anstelle alternativloser Lösungen
- Objektive Beurteilungskriterien mit dem Ziel der Übereinkunft
Harvard Konzept
Gerade in der Politik beobachten wir sehr oft, dass Vereinbarungen geschlossen werden, die auf schlechten („faulen“) Kompromissen beruhen und oftmals auch nur deswegen getroffen, um „das Gesicht“ eines Verhandlungspartners zu wahren. In Unternehmen ist es auch hierarchischen Strukturen verschuldet, warum nicht immer aus Sicht der Betroffenen, ein optimales Ergebnis gefunden wird, sondern die Lösung quasi diktiert und nicht verhandelt wird. Genau um diese „schlechten“ Übereinkünfte zu umgehen, wurde das Harvard Konzept entwickelt.
Nicht die Position soll maßgeblich für die getroffene Lösung entscheidend sein, sondern vielmehr die für die Sache am optimal dienlichste Lösung.
Beiden Parteien wird zu Verhandlungsbeginn klargestellt, dass personenbezogene Verhaltensweisen nicht Gegenstand der Verhandlung sein sollen. Zu nennen wäre hierbei beispielsweise:
- Hierarchischen Denkweisen
- Egoistische Denkweisen ausspielen
- Feilschen, um sein eigenes „Gesicht“ zu wahren
- Unterwürfigkeit
Die vier Prinzipien lassen sich wie folgt genauer beschreiben:
Zu 1. ) Trennung von Menschen und Problemen
Ein elementarer Bestandteil des Harvard Prinzips ist die strikte Trennung von Menschen und Problemen. Stellen Sie das Problem dar und unterlassen Sie persönliche Angriffe (Problem: „Wegen der Verzögerung konnten wir unsere Lieferung nicht rechtzeitig durchführen“ vs. Mensch: „Du hast schon wieder zu spät geliefert und du bist total unzuverlässig“)
- Versetzen Sie sich in ihrer Argumentation und Gedanken stets in die Lage der Gegenseite. Versuchen Sie die Intention zu verstehen. Warum handelt die Gegenseite, wie sie handelt? Sind ggf. andere externe Faktoren (bspw. Einschränkungen in dem Unternehmen) mitunter Grund für die gewählte Handlung?
- Sprechen Sie die Erwartungen und Vorstellungen über die Verhandlung offen an. Seien Sie dabei ehrlich und interpretieren sie nicht die Äußerungen der anderen Seite, sondern diskutieren sie diese vielmehr bei offenen Fragen
- Erkennen Sie die Emotionen: Sowohl Ihre eigenen als auch die der Gegenpartei
- Steigen Sie nicht auf persönliche Angriffe ein.
- Hören Sie aufmerksam zu und fassen sie das Gesagte der Gegenpartei in eigenen Worten zusammen
- Verklausulieren Sie Ihre Aussagen nicht, sondern verbalisieren Sie diese klar und deutlich
- Sehen Sie die Gegenseite nicht als „Gegner“, sondern als Partner an, die beide das gleiche Ziel verfolgen: Die optimale Lösung zu finden
Befolgen Sie diese Verhaltens- und Denkmuster ist der Fokus auf das eigentliche Problem gelegt und nicht auf persönliche, emotionale Denkweisen.
zu 2.) Interessen statt Positionen
Was steht wirklich hinter der Intention der Lösungsvorschläge?
- Finden Sie die Interessen der anderen Partei heraus
- Warum, Warum, Warum? – Je öfter diese Frage auf eine Aussage gefragt wird, desto eher kommt man an den Kern der Intention/ des Interesses
- Genauso die Gegenfrage: Warum nicht?
- Orientieren Sie sich nicht an den Forderungen (Positionen) sondern an dem, was die Parteien wirklich wollen (Interessen)
- Feilschen Sie nicht um Positionen: „Wenn Du…, dann ich…“
- Listen Sie die Interessen beider Parteien auf. Sehen Sie eine Chance in der Vielseitigkeit, als weniger als ein Hindernis
- Vertreten Sie Ihre Interessen aber gehen Sie dabei fair mit der anderen Partei um
- Seien Sie offen für das Interesse und die Meinung der anderen Partei und überlegen sich welche Chancen sich hierhin noch verbergen
zu 3.) Entscheidungsoptionen mit beiderseitigem Vorteil anstelle alternativloser Lösungen
Nur weil Sie eine Lösung im Kopf haben, muss es nicht die beste Lösung sein. Zudem ist die „fiktive“ Beschränkung der Möglichkeiten, die Sie sich selbst gesetzt haben, oftmals gar nicht so stark begrenzt, wie sie es sich vielleicht vorstellen mögen.
- Listen Sie alle Optionen auf (Brainstorming). Lassen Sie sich hierfür Zeit. Meist ergeben sich weitaus mehr Optionen als zunächst offen auf der Hand liegen und zudem gibt es meist nicht „die eine Lösung“
- Erst im Anschluss hieran bewerten Sie die einzelnen Optionen
- Prüfen Sie welche Vorteile für beide Seiten durch die Optionen entstehen (Gemeinsame und konträre Vorteile)
- Entwickeln Sie Vorschläge, die der Gegenpartei die Entscheidung erleichtert
zu 4.) Objektive Beurteilungskriterien mit dem Ziel der Übereinkunft
Reine „Ich will das so“-Entscheidungen können teuer zu stehen kommen ebenso weitreichende Entscheidungen, die unter zeitlichem Druck entstanden sind. Nehmen Sie objektive Entscheidungskriterien zur Hand:
- Anschaffungskosten
- Wiederbeschaffungs- und Wartungskosten
- Rechtliche Regularien
- Messbarer Mehrwert